El CRM como sistema busca tener datos medibles que ayuden a tomar decisiones tanto en aspectos internos como externos de las empresas. Estas decisiones deben crearle valor a la empresa y sus actividades debido a que con la ayuda del CRM la comunicación con el cliente se vuelve directa y su opinión es lo que se evalúa para continuar con los procesos o en caso de que se presenten inconformidades, buscar la solución más viables para mantener al cliente contento y con esto lograr fidelizarlo.
• ¿Cómo se hizo el análisis y diseño del CRM?
En el artículo presentado se analizaron los resultados de acuerdo a las diferentes herramientas que se relacionaban en el ámbito tecnológico de la gestión con los clientes. Estas herramientas fueron necesarias para establecer parámetros que formaron una relación entre la empresa y el cliente.
Para el diseño del CRM se tuvieron que observar y analizar diferentes estrategias potenciales que ayudarían a cumplir con la misión de la empresa, posteriormente se fueron eliminando para encontrar la que me mejor se adecuara a los procesos.
Bibliografía:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/137598/1/TFM_MIM-Cerda_2019.pdf
lunes, 4 de noviembre de 2019
domingo, 3 de noviembre de 2019
Ingeniería de Requisitos centrada en la Estrategia CRM
El CRM es toda la interacción que existe entre la organización y el cliente; hay diversas maneras de abordarlo y de gestionarlo. La estrategia del CRM tiene como objetivo modelar qué se quiere lograr, cómo se va a lograr, con qué recursos, en qué momentos del servicio, etc., también lleva a cabo la validación de la funcionalidad de esta herramienta, cómo está impactando ya sea positiva o negativamente a la organización, y por último determinar los servicios que al aplicar un software de CRM se van a lograr; haciendo uso de las TICs es como en la actualidad puede tener el mayor impacto posible.
El software CRM tiene como elementos el manejo del tiempo ya que se pueden ver los resultados tanto actuales como históricos: el servicio y atención al cliente, por medio del software es fácil tener un contacto directo con el cliente y sus necesidades; el servicio en ventas, gracias a esta herramienta, las ventas se llevan a cabo de manera más sencilla debido a su capacidad de guardar información actual sobre las posibilidades de nuevos pedidos; el manejo de información, al estar almacenada en una base de datos, la información del CRM se encuentra al alcance de cualquiera con la autorización por lo que se hace más fácil y rápido el decidir sobre las situaciones actuales o futuras de la empresa.
Bibliografía:
El software CRM tiene como elementos el manejo del tiempo ya que se pueden ver los resultados tanto actuales como históricos: el servicio y atención al cliente, por medio del software es fácil tener un contacto directo con el cliente y sus necesidades; el servicio en ventas, gracias a esta herramienta, las ventas se llevan a cabo de manera más sencilla debido a su capacidad de guardar información actual sobre las posibilidades de nuevos pedidos; el manejo de información, al estar almacenada en una base de datos, la información del CRM se encuentra al alcance de cualquiera con la autorización por lo que se hace más fácil y rápido el decidir sobre las situaciones actuales o futuras de la empresa.
Bibliografía:
Kaplan, G., Taboada, M.,
Pousada, G., Litvak, C., Vera, A., & Blanco, G. (13 de Octubre de 2017).
Ingeniería de Requisitos centrada en la Estrategia CRM. Congreso Argentino
de Ciencias de la Computación.
Dashboard para el soporte de decisiones
La inteligencia de negocios consiste en llevar a cabo diversas herramientas que utilizadas de manera correcto y en el momento oportuno, ayudarán a obtener información necesaria para así tomar decisiones de manera correcta a problemas específicos en un tiempo específico del trabajo. Este tipo de actividades logran un monitoreo sobre procesos y actividades específicas que con la información obtenida ayudan a crear valor en las estrategias sobre las que se maneja la organización
Un dashboard es una pantalla donde se muestra la información más relevante que puede ser requerida para visualizar información específica, esta misma pantalla al dar información rápida pero de valor, da soporte a la toma de decisiones en las diferentes áreas de la empresa
Bibliografía:
Un dashboard es una pantalla donde se muestra la información más relevante que puede ser requerida para visualizar información específica, esta misma pantalla al dar información rápida pero de valor, da soporte a la toma de decisiones en las diferentes áreas de la empresa
Mazón, B., Rivas, W., Pinta, M., Mosquera, A., Astudillo,
L., Gallegos, H., y otros. (s.f.). DASHBOARD PARA EL SOPORTE DE DECISIONES
EN UNA EMPRESA DEL SECTOR MINERO. Recuperado el 2019, de
http://investigacion.utmachala.edu.ec/proceedings/index.php/utmach/article/view/219/191
domingo, 8 de septiembre de 2019
Sistemas MRP
¿Qué tipo de información requiere un sistema MRP?
- Plan Maestro de Producción (MPS): Sirve para pronosticar la producción de acuerdo a los datos de salida de productos terminados, ayudando a identificar las cantidades y se basa en los pedidos hechos por los clientes y la demanda futura pronosticada.
- Lista de Materiales (BOM): Se da como información cuánto material va a ser necesario en cada uno de los niveles de la organización, la sucesión de las actividades en las que se van a usar esos materiales y las áreas donde se van a trabajar.
- Registro de Inventario: Es importante contar con la información de inventarios al día para cada uno de los artículos y esta información debe tener a cada articulo registrado con códigos, la cantidad actual disponible, el número de materiales en el stock de seguridad y el tiempo en que estos se abastecen.
Bibliografía:
Rivera, J. (2014). Diseño e implementación del sistema MRP en las pymes. En Industrial Data(48-55). Perú: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81640856006.
Las PYMES y su problemática empresarial
¿Cuáles son los problemas de las PYMES relacionados a la planeación de la producción y los inventarios?
Las pequeñas y medianas empresas muestran muchas coincidencias en sus sistemas organizacionales y se puede ver el patrón que la mayoría sigue en todos sus procesos y actividades por lo que los problemas igualmente son los mismos, entre ellos se encuentran los siguientes:
Las órdenes de producción se desarrollan pensando en satisfacer las órdenes y más que la ellas, para siempre estar preparados por si acaso algún cliente quiere más de lo requerido lo que hace que el inventario suba porque no es así. En este punto se ve influenciado el tema de pronósticos de la demanda y su gestión; los registros sobre la demanda no existen generalmente, se tiene registro de lo vendido en cuestión de ingresos pero no un formato que determine cantidades y períodos de tiempo que ayuden a formular pronósticos de ventas. Al mismo tiempo el inventario puede subir debido a que al ser empresas que cuidan el no gastar buscan cualquier oportunidad para ahorrar y si algún proveedor ofrece ofertas en su materia prima, los altos mandos aprovechan y la compran por el hecho de ahorrar dinero pero está decisión puede ser contraproducente ya que al hacer esto se tendrá un inventario de materia prima por un tiempo indefinido ya que no se sabe en cuánto tiempo va a tardar en ser utilizada o si alguna vez lo será.
Las tendencias del mercado es otro punto que no se analiza ya que las empresas generalmente le venden a quien le compre pero no hacen una investigación de si ese mercado es competitivo o rentables para la organización.
La falta de datos sobre los estados actuales del mercado afectan a en poder hacer un plan estratégico futuro y si se tienen los datos a veces se ignoran los estados pasados donde se pueden observar las tendencias que ha tenido el mismo mercado y poder hacer un pronóstico más acertado de un futuro lejano y no hacer metas a corto plazo como generalmente se trabaja.
Los altos mandos son los que toman las decisiones y muchas veces se ven influenciadas estas decisiones por sus metas personales, dejando a un lado el análisis de la empresa solo toman en cuenta su propósito personal y afecta en que las decisiones no se basan en las necesidades ni objetivos de la empresa. Otro error que cometen en centrarse en gestionar solo un área de la organización y no verla como un todo, por lo que ponen demasiada atención en un aspecto descuidando los demás y provoca un fallo en el sistema.
Bibliografía:
Zapata, E. (2004). Las PyMES y su problemática empresarial. Análisis de casos. En Revista Escuela de Administración de Negocios,(119-135). Colombia: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20605209.
Las pequeñas y medianas empresas muestran muchas coincidencias en sus sistemas organizacionales y se puede ver el patrón que la mayoría sigue en todos sus procesos y actividades por lo que los problemas igualmente son los mismos, entre ellos se encuentran los siguientes:
Las órdenes de producción se desarrollan pensando en satisfacer las órdenes y más que la ellas, para siempre estar preparados por si acaso algún cliente quiere más de lo requerido lo que hace que el inventario suba porque no es así. En este punto se ve influenciado el tema de pronósticos de la demanda y su gestión; los registros sobre la demanda no existen generalmente, se tiene registro de lo vendido en cuestión de ingresos pero no un formato que determine cantidades y períodos de tiempo que ayuden a formular pronósticos de ventas. Al mismo tiempo el inventario puede subir debido a que al ser empresas que cuidan el no gastar buscan cualquier oportunidad para ahorrar y si algún proveedor ofrece ofertas en su materia prima, los altos mandos aprovechan y la compran por el hecho de ahorrar dinero pero está decisión puede ser contraproducente ya que al hacer esto se tendrá un inventario de materia prima por un tiempo indefinido ya que no se sabe en cuánto tiempo va a tardar en ser utilizada o si alguna vez lo será.
Las tendencias del mercado es otro punto que no se analiza ya que las empresas generalmente le venden a quien le compre pero no hacen una investigación de si ese mercado es competitivo o rentables para la organización.
La falta de datos sobre los estados actuales del mercado afectan a en poder hacer un plan estratégico futuro y si se tienen los datos a veces se ignoran los estados pasados donde se pueden observar las tendencias que ha tenido el mismo mercado y poder hacer un pronóstico más acertado de un futuro lejano y no hacer metas a corto plazo como generalmente se trabaja.
Los altos mandos son los que toman las decisiones y muchas veces se ven influenciadas estas decisiones por sus metas personales, dejando a un lado el análisis de la empresa solo toman en cuenta su propósito personal y afecta en que las decisiones no se basan en las necesidades ni objetivos de la empresa. Otro error que cometen en centrarse en gestionar solo un área de la organización y no verla como un todo, por lo que ponen demasiada atención en un aspecto descuidando los demás y provoca un fallo en el sistema.
Bibliografía:
Zapata, E. (2004). Las PyMES y su problemática empresarial. Análisis de casos. En Revista Escuela de Administración de Negocios,(119-135). Colombia: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20605209.
Proceso de Reingeniería
¿Cuáles son las fases del proceso de reingeniería que implementaron en el caso documentado?
Recolección de información por medio de observación, entrevistas, acceso a su sistema, conversaciones y consultas sobre los contextos social y organizativo. Validación de los resultados. Análisis de la información. Identificación de las relaciones entre los datos recopilados. Interpretación de los resultados.
¿Qué detonó la necesidad de la reingeniería en el caso?
Se dió debido a que en la Unión Europea entró la normativa de libre competencia la cual da completa libertad a las empresas a fijar sus propias decisiones de acuerdo a sus necesidades con clientes y con respecto a los competidores, por lo que la organización tuvo que implementar un sistema para adaptarse a este nuevo estilo de trabajo en el que ellos eran los encargados de la toma de decisiones.
¿Qué se tuvo que hacer antes de diseñar los procesos en el caso?
Se estableció el objetivo prioritario de la organización y se comunicó a la alta dirección. Comenzaron a teorizar el cambio al que se iban a someter y difundirlo a los miembros de la empresa. Desarrollaron una gestión estratégica donde se permitiría que donde el cambio institucional se vería facilitado. Desarrollaron la gestión del cambio.
Bibliografía:
González, J. (2012). Reingenieria de procesos de negocio (BPR): analisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociologico. En INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales(129-148). Colombia: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442010.
Recolección de información por medio de observación, entrevistas, acceso a su sistema, conversaciones y consultas sobre los contextos social y organizativo. Validación de los resultados. Análisis de la información. Identificación de las relaciones entre los datos recopilados. Interpretación de los resultados.
¿Qué detonó la necesidad de la reingeniería en el caso?
Se dió debido a que en la Unión Europea entró la normativa de libre competencia la cual da completa libertad a las empresas a fijar sus propias decisiones de acuerdo a sus necesidades con clientes y con respecto a los competidores, por lo que la organización tuvo que implementar un sistema para adaptarse a este nuevo estilo de trabajo en el que ellos eran los encargados de la toma de decisiones.
¿Qué se tuvo que hacer antes de diseñar los procesos en el caso?
Se estableció el objetivo prioritario de la organización y se comunicó a la alta dirección. Comenzaron a teorizar el cambio al que se iban a someter y difundirlo a los miembros de la empresa. Desarrollaron una gestión estratégica donde se permitiría que donde el cambio institucional se vería facilitado. Desarrollaron la gestión del cambio.
Bibliografía:
González, J. (2012). Reingenieria de procesos de negocio (BPR): analisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociologico. En INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales(129-148). Colombia: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442010.
sábado, 7 de septiembre de 2019
Módulos Básicos de un ERP SAP
¿Cuáles son los módulos básicos de un ERP SAP? Describe cada uno
Son sistemas que representan a las áreas de una organización, estos modulos tienen como función encargarse de las operaciones de dicha área y como es un sistema ERP tiene como capacidad interconectar todos los módulos de la empresa para poder verificar información en tiempo real desde cualquier punto de la misma.
Módulos:
¿A qué proceso de los modelos organizacionales (ADOCS/ADOES/ADOMYPE) se relaciona cada módulo? Haz una tabla
Son sistemas que representan a las áreas de una organización, estos modulos tienen como función encargarse de las operaciones de dicha área y como es un sistema ERP tiene como capacidad interconectar todos los módulos de la empresa para poder verificar información en tiempo real desde cualquier punto de la misma.
Módulos:
- SAP FI (Gestión financiera): Se encarga de tener todos los datos relacionados con el área financiera de una empresa. Centraliza estos datos en una base de datos que siempre se mantiene actualizada para poder consultar en cualquier momento las movimientos y saldos reales.
- SAP CO (Control): Es parte de área financiera pero encargada únicamente de los gastos e ingresos que son realizados por la organización, administrando todos los procesos llevados a cabo de una manera eficaz.
- SAP SD (Ventas y distribución): Lleva a cabo la logística del área de ventas desde que se hace la oferta de venta, se encarga el pedido, se entregan las mercancías, se hace una facturación y por último el cobro.
- SAP MM (Gestión de material): Se encarga de toda la logística de la cadena de suministro que interviene en los materiales desde las solicitudes de estos hasta su consumo.
- SAP PP (Planeación de producción): Provee los procesos de fabricación incluyendo todas sus fases: por procesos, en serie, repetitiva, por pedido, etc.
- SAP QM (Gestión de la calidad): El módulo de gestión de la calidad se encarga de implementar los sistemas de calidad especificados en las normas ISO dependiendo de la producción y giro de cada empresa.
- SAP PM (Gestión de planta): Se encarga de las actividades y aplicaciones llevadas acabo en la planta; de toda la gestión de sus recursos, herramientas, funciones, notificaciones, aprobación, etc.
- SAP HR (Recursos humanos): La gestión de recursos humanos ve por el personal de la organización, sus horas de trabajo, rotaciones, turnos, ausencias.
- SAP PS (Sistemas de proyecto): Lleva a cabo la gestión de los proyectos sin importar su tamaño. Para llevar a cabo el proyecto realizan un análisis detallado de las operaciones.
¿A qué proceso de los modelos organizacionales (ADOCS/ADOES/ADOMYPE) se relaciona cada módulo? Haz una tabla
ADOES
|
ADOCS
|
ADOMYPE
|
|
SAP FI
|
Inversionistas
|
||
SAP CO
|
Gestionar inventarios
|
Gestionar inventarios
|
|
SAP SD
|
Entregar
|
Clientes | |
SAP MM
|
Proveedor de materia prima
|
||
SAP PP
|
Elaborar plan estratégico
|
Producir y prestar servicios | |
SAP QM
|
Gestionar servicio al cliente
|
Gestionar mercadotecnia y servicio al cliente
|
|
SAP PM
|
Planear
|
Planear la prestación de servicios
|
|
SAP HR
|
Gestionar recursos humanos
|
||
SAP PS
| Gestionar organización | Desarrollar I&D | Gestionar organización |
Bibliografía:
Martínez, R. (2017). Módulos de SAP. 06/09/2019, de Consultoría SAP Sitio web: https://www.consultoria-sap.com/2019/01/modulos-sap.html
Cardona, E. (2013). MODULOS SAP. En Implantación de un sistema ERP SAP en una empresa (13). España: Universitat Politécnica de Catalunya.
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